En el artículo anterior hablábamos de cómo el Cambridge International Consulting explicaba el modelo de negociación de Harvard a través de la metáfora de un carro. Decíamos que el motor del carro estaba compuesto de un engranaje de tres piezas que eran los intereses, las opciones y los criterios objetivos. Y que una vez el motor estuviera armado tocaba montar las ruedas.

Comencemos por las traseras, que son las que van a generar la tracción del modelo. Estas ruedas están representadas en dos elementos fundamentales: 1) La comunicación, es decir, qué puedo hacer para que la comunicación sea relajada, sincera y fluida, y 2) La relación, que es decir, de qué manera y qué tanto me preocupa la relación. Podemos estar ante una negociación en la cual, por su misma naturaleza, no nos vamos a ver más la cara, por lo que no nos interesa demasiado establecer una relación a largo plazo. Pero hay otras en las que sí nos interesa. De las decisiones que tomemos ante estos dos elementos va a depender la tracción de ese carro.

Y para terminar, montamos  las ruedas delanteras, las que darán dirección a ese carro del cual ya definimos el motor y la tracción. Esas ruedas delanteras estarán representadas por dos elementos: Las alternativas y el compromiso. ¿Cuáles son las alternativas que tenemos fuera de la negociación? Volviendo al ejemplo que habíamos empleado en uno de los artículos anteriores, el de la negociación con mi asesor literario para el desarrollo de mi próximo libro, yo me podría preguntar qué alternativas tengo fuera de esa negociación. Podría contactar a otra persona que ofrezca el mismo tipo de servicio, por ejemplo. O comprarme un software que transcriba directamente a un archivo de texto lo que le dicte. También puedo evaluar la alternativa de no escribir el libro o, incluso, sencillamente hacer un audiolibro, con lo cual no necesitaría esa asesoría. Como ya lo hemos dicho anteriormente, las alternativas son aquellas cosas que están fuera de la mesa de negociación. Si las alternativas son mejores que las opciones, sencillamente me salgo de la negociación, ya que concluí que lo mejor es no negociar. Caso contrario, cierro el trato con mi asesor y nos dedicamos a confeccionar una negociación eficiente. Si la negociación prospera, la otra rueda que conduce ese carro sería el compromiso.

Cierro este interesante paseo por la construcción de una negociación eficiente, subrayando un elemento que se debe tomar en cuenta y es que la gente, normalmente, suele negociar más por posiciones que por intereses.

En no pocas ocasiones, incluso en confrontaciones entre naciones, se podría determinar cómo la motivación fundamental de algunos acuerdos, y los potenciales riesgos que los pudiesen hacer fracasar, suelen ser más que los intereses, las posiciones predeterminadas que las partes se empeñan en defender, aun cuando carezcan de un sentido real, desde el punto de vista pragmático, y esto sería un elemento al que habría que tener muy en cuenta a la hora de conocer las razones reales que nos motivan a entablar una negociación.

Con este aspecto, concluyo esta primera serie de artículos acerca de esta importante herramienta que es el modelo de negociación de Harvard, y que formó parte de los interesantes temas que se desarrollaron durante esos cinco días que duró el XV Workshop de Negociación y Persuasión, y de los cuales seguiré conversando más adelante. Espero que te haya resultado de interés, querido lector.