Como les comenté en mi artículo Las ventas en un entorno VUCA este acrónimo fue utilizado por primera vez por el ejército de los EE. UU. para describir el mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo al final de la era de la guerra fría y posteriormente fue adoptado por el entorno empresarial.
Pero, como ya sabemos, estos son tiempos de cambios vertiginosos y el mundo empresarial ha debido dar un paso más allá para añadir dos D que reflejen un contexto más amplio. Así tenemos ahora el entorno D-VUCAD que añade:
- Disrupción (ya sea en forma de tecnología, cambio social, reconfiguración de la industria o similares).
- Diversidad (incluido el equilibrio de género, además de la diversidad intercultural e intergeneracional).
De esta forma, además de tomar en cuenta la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, los líderes deberán adoptar la diversidad y la disrupción en su estrategia para lograr los objetivos de la organización.
El contexto importa
Según la investigación hecha por Ian C. Woodward, uno de sus hallazgos clave sobre el desarrollo del liderazgo es que muchos líderes no piensan de manera consciente y activa sobre los nuevos caminos en los que se embarcan y reutilizan las mismas habilidades, capacidades y enfoques, incluso cuando estos no coinciden con nueva situación. Woodward presenta el ejemplo de “John Little”, un ejecutivo de alto rango con un liderazgo de estilo autoritario que le funcionaba de manera extraordinaria en situaciones de crisis.
Cuando fue ascendido y se le encargó de una unidad de negocios en otro país, algo muy diferente de lo que venía haciendo, no tuvo en cuenta esa diferencia y utilizó el mismo enfoque de liderazgo con el que había tenido éxito en el pasado. Un años después era visto como un líder autoritario que no escuchaba ni consultaba a los demás.
Era obvio que su estilo para gestionar las crisis no funcionaba en sus nuevo mundo ni con sus nuevas tareas por lo que John aceptó las críticas y modificó su enfoque. Se dio cuenta de que en el viaje del liderazgo, el contexto realmente importa. Se hizo más consciente de sí mismo, de otras personas y – sobre todo – del propósito de su liderazgo.
Las seis As
En el mundo D-VUCAD, se hace necesario entonces, desempeñarse de acuerdo con estas seis As que permiten a los líderes aprovechar las capacidades específicas que sus equipos, sus organizaciones, su contexto y ellos mismos necesitan.
CONCIENCIA (Awareness). Tener conciencia de sí mismo, de los demás, del contexto y de su propósito como el punto de partida del liderazgo. Dicho punto debe estar respaldado por un plan de acción.
ASPIRACIÓN. Se trata de definir una visión a largo plazo para ser el mejor líder que puede ser, y conectar esto con su contexto y plan de acción.
AUTENTICIDAD. Desarrollarse y autodesafiarse, comprendiendo claramente sus atributos personales, inteligencias emocionales y compromiso con los demás
PERSPICACIA (Acumen). Desarrollar la agilidad en la toma de decisiones sobre asuntos de negocios y personas, así como aprovechar la diversidad y los talentos del equipo.
ENFOQUE. Adoptar un enfoque de liderazgo consciente y adaptado a las capacidades tanto del equipo como personales.
ALTITUDES. “Volar” a tres altitudes de liderazgo distintas: 50,000 pies (visión, estratégica, externa y organizativa); 50 pies (ejecución, operacional, equipos y partes interesadas); y 5 pies (auto y relaciones personales muy cercanas con los demás). Pensar, actuar y comunicarse sin problemas hacia arriba y hacia abajo, sin quedar atrapado a ninguna altitud.
Estas capacidades podrían incluir una combinación de competitividad (por ejemplo, establecimiento de objetivos y habilidades técnicas); creatividad (como la innovación y la curiosidad); colaboración (formación de equipos y compromiso); control (planificación y mitigación de riesgos); cogniciones (utilizando diferentes tipos de capacidades de pensamiento y múltiples perspectivas); y comunicación efectiva (intrapersonal, interpersonal, grupal y pública).
Para ser exitosos, los líderes se apalancan en las capacidades necesarias para lograr resultados estratégicos u operativos específicos en el momento o en el futuro. Por ejemplo, un líder en un rol de operaciones críticas podría enfatizar las capacidades de control, como la implementación y la gestión de riesgos. Mientras tanto, un líder que desarrolla productos o servicios innovadores puede enfatizar capacidades más creativas como la lluvia de ideas.
Un proceso personal
El proceso de cada líder es personal, con oportunidades que aprovechar y desafíos que afrontar. Es necesario evaluar nuestras motivaciones, talentos y habilidades, ajustarlas donde sea necesario y hacerlas coincidir con el camino que se tiene por delante. Se trata de ser el mejor líder que se puede ser, en cada etapa que se comparte con los demás.
